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目前在中國(guó)正處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的關(guān)口，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中成都物業(yè)公司，作為國(guó)內(nèi)典型的勞動(dòng)密集型和最大的第三方服務(wù)行業(yè)往往表現(xiàn)得十分的焦慮和躁動(dòng)。并且傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)盤(pán)子愈大，成都物業(yè)公司老板們就愈焦慮，也就愈躁動(dòng)。
 
　　然而他們最大的焦慮是在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)的陣痛，最大的躁動(dòng)是被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代拋棄的不甘。特別是這幾年在社區(qū)O2O風(fēng)起云涌的開(kāi)啟下互聯(lián)網(wǎng)新貴的降維攻擊和行業(yè)日益激烈收并購(gòu)強(qiáng)力的洗牌下，大家內(nèi)心深處紛紛有著“烈日灼心”的痛苦和不堪。
 
　　一方面是傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)日益增長(zhǎng)的人力資源成本和多種經(jīng)營(yíng)收入的萎縮，或者講大家都不甘心如此傳統(tǒng)且辛苦的賺法，那些驕傲過(guò)的，且擁有足夠資源和實(shí)力并且背靠房地產(chǎn)土豪們的傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們特別眼饞互聯(lián)網(wǎng)新貴（大咖們）的兵法和玩法。
 
　　而在另一方面是隨著90后“新新人類”不斷入職傳統(tǒng)的物業(yè)管理行業(yè)在基數(shù)不斷增加的情況下真憂心不知道該去怎么管了，或者講已經(jīng)沒(méi)有足夠的底氣暢談自己過(guò)往“引以為傲”的管理模式了。
 
　　他們無(wú)法回避愈來(lái)愈尖銳的企業(yè)運(yùn)營(yíng)困境和不斷攀升的社區(qū)業(yè)主維權(quán)事件，也無(wú)法消解內(nèi)部組織架構(gòu)的日益僵化的官僚體系和軍心不穩(wěn) ，因此，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”，對(duì)于社區(qū)O2O，他們有著非比尋常的變革急切和擁抱熱情，其目的自然是賺更多的錢，想抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口笑到最后。
 
　　近三年來(lái)，社區(qū)O2O在被熱炒得上了天的同時(shí)也讓不少傳統(tǒng)成都物業(yè)公司標(biāo)榜自己為“風(fēng)口上的豬”，其內(nèi)在商業(yè)因素就是這些傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)既不服氣，又不甘心的沖動(dòng)試探，可特別尷尬的是，這三年也是社區(qū)O2O試驗(yàn)最失敗的三年。特別是傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)，沒(méi)有一家能夠成功的完成”逆襲“，甚至幾乎沒(méi)有一家敢保證自己已經(jīng)走上了正確的轉(zhuǎn)型航道上。
 
　　究其原因，既不是模式問(wèn)題，也不是市場(chǎng)問(wèn)題，而是傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的管理滯后和人才缺失問(wèn)題，而這一切又都?xì)w結(jié)于傳統(tǒng)物業(yè)老板們的個(gè)人問(wèn)題和企業(yè)基因。
 
　　現(xiàn)在有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是中國(guó)傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)特別是那些民營(yíng)性質(zhì)物業(yè)企業(yè)，往往都打著強(qiáng)烈的”一把手“烙印。也就是說(shuō)，民營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，關(guān)鍵取決于老板們的個(gè)人能力強(qiáng)弱和見(jiàn)識(shí)長(zhǎng)短。在上個(gè)世紀(jì)時(shí)代末，這種草莽英雄式的打天下，確實(shí)成就了一批優(yōu)秀的物業(yè)管理企業(yè)，但同時(shí)也極大程度上限制了他們。喜歡并堅(jiān)持”一言堂“的內(nèi)部管理氛圍和外部宣傳套路 ，使得這些物業(yè)管理企業(yè)老板們往往被“嚴(yán)重高估和神化”，而這些人自造光環(huán)又反過(guò)來(lái)蒙蔽或慣壞了自身的認(rèn)知判斷能力。
 
　　對(duì)于在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型或組織變革而言，絕大多數(shù)的物業(yè)管理企業(yè)老板們往往都是喜歡自負(fù)且豪氣地大手一揮，在自己的世界里想當(dāng)然的構(gòu)想和推演。
 
　　可能是受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，他們又很喜歡，或很重視公司“一把手”親自抓的示范效應(yīng)。然而在當(dāng)今技術(shù)變革、組織創(chuàng)新和商業(yè)模式重構(gòu)已發(fā)生日新月異的大時(shí)代背景下，曾經(jīng)屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統(tǒng)統(tǒng)失靈，熱熱鬧鬧的一陣跟風(fēng)或折騰后，傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)往往不可避免地困在“無(wú)人可用，無(wú)路可走，無(wú)法可行”的“三無(wú)”困境當(dāng)中。
 
　　對(duì)于這些物業(yè)管理企業(yè)而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型或升級(jí)的最大難堪，就是折騰來(lái)折騰去，感覺(jué)就是自己一個(gè)人在折騰，反思來(lái)反思去，感覺(jué)就是自己一個(gè)人在反思。到最后特別尷尬的是，即使企業(yè)發(fā)生可怕的體系性潰敗和崩塌方式失敗，除了老板們輕描淡寫(xiě)或象征性地做些反思和道歉外，企業(yè)體系內(nèi)部幾乎沒(méi)有其他一丁點(diǎn)的反思聲音。
 
　　在這些成都物業(yè)公司體系里面，“上層保守、中層自大、下層麻木”，出了問(wèn)題大家互相推諉，并且往往都是心安理得地接受那些近乎恥辱的“失敗”。或許大家都能覺(jué)察出問(wèn)題，但反正肯定不是自己的問(wèn)題，每個(gè)人只是很警惕地保持“少說(shuō)話”或“不說(shuō)話”，甚至慶幸自己世故的“高明”、聰明的“低調(diào)”。就這個(gè)層面而言，這樣的企業(yè)文化是最悲哀的，寂寞的老板們也是最可憐的。
 
　　而對(duì)于這些傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)的老板們來(lái)講，他們的聰明又是不可否認(rèn)的，對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)新增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型突破，他們也是極具奮斗精神和情懷抱負(fù)的。筆者一直相信，在目前社區(qū)共享和分享經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口或窗口期，這些物業(yè)管理企業(yè)老板們都應(yīng)該有能力和見(jiàn)識(shí)，敏銳地捕捉到，可尷尬的就是抓不住，眼巴巴地看著一個(gè)接一個(gè)的機(jī)會(huì)在眼前消逝而去。
 
　　筆者在此說(shuō)得婉轉(zhuǎn)些，可以說(shuō)這些物業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目執(zhí)行效果都不太理想，而講得更殘忍點(diǎn)，那就是傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)們的失?。ɑ蛩ヂ洌┮呀?jīng)正式拉開(kāi)了序幕。
 
　　傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們的人才困境
 
　　在筆者的印象當(dāng)中，許多傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)大佬，特別是民營(yíng)物業(yè)企業(yè)老板們最愛(ài)講的，也最頭疼的企業(yè)管理問(wèn)題就是“人才缺失”。
 
　　平心而論，“人才缺失”只有不成功的公司才會(huì)掛在嘴邊老生常談。想想看，國(guó)外的蘋(píng)果、谷歌、微軟這樣的公司會(huì)講人才缺失么？國(guó)內(nèi)的百度、阿里、騰訊、小米這樣的公司會(huì)講人才缺失么？而且，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)“人才缺失” 這個(gè)病癥不見(jiàn)得有多高明，也并無(wú)任何實(shí)際意義，其實(shí)自己最應(yīng)該反思的是企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)“人才缺失”這種情況？
 
　　在筆者個(gè)人看來(lái)，傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的“人才缺失” 病是一個(gè)結(jié)構(gòu)性危機(jī)和體系性失敗，而最根本的原因，往往和物業(yè)企業(yè)老板們?cè)谌瞬艖?zhàn)略方面犯下的三大錯(cuò)誤是緊密相關(guān)的。
 
　　第一，角色失衡問(wèn)題
 
　　對(duì)于傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)而言，特別是在管物業(yè)小區(qū)規(guī)模和數(shù)量到一定體量的企業(yè)，老板們本應(yīng)分個(gè)輕重緩急，必須要努力扮演好三個(gè)角色：第一個(gè)角色就是老板，想方設(shè)法聚集人才；第二個(gè)角色是董事長(zhǎng)，認(rèn)真做好企業(yè)戰(zhàn)略布局和關(guān)鍵性決策；第三個(gè)角色才是CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng)新）業(yè)務(wù)的進(jìn)度和節(jié)奏。
 
　　往往遺憾的是，在這三個(gè)角色中傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是很多的傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時(shí)間和精力都沉浸在日常性管理事務(wù)和內(nèi)部各部門之間的溝通協(xié)調(diào)中，使得前面兩個(gè)角色的精力投入分配嚴(yán)重不足，甚至可以說(shuō)幾乎是缺位性的喪失。
 
　　正如小米“雷布斯”所言，“找人是天底下最難的事情”，當(dāng)然也是最耗精力的事情?？蛇z憾的是，許多傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)老板們恰恰在這方面投入嚴(yán)重不足，也是極其不重視的。
 
　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才是最關(guān)鍵的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素，謀勢(shì)在人，成事在人，變數(shù)最大的還是人，如果沒(méi)選對(duì)人，或者講沒(méi)認(rèn)真選好人，企業(yè)發(fā)生的一切體系性失敗和結(jié)構(gòu)性危機(jī)都必然是宿命。
 
　　第二，識(shí)人辯才問(wèn)題
 
　　在過(guò)去的二十多年，許多成功的傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)老板們憑借房地產(chǎn)快速發(fā)展的趨勢(shì)背景，讓企業(yè)獲得快速的成長(zhǎng)和超規(guī)模的發(fā)展。在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，招聘人才，選用能人也是他們的必修課，因?yàn)樯鐣?huì)經(jīng)驗(yàn)豐富（用他們的行話來(lái)講，就是什么人都見(jiàn)過(guò)），所以在識(shí)人、用人方面一直很自信，也頗有個(gè)人心得。
 
　　坦白來(lái)講，在筆者看來(lái)確是有許多成功的傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板經(jīng)歷過(guò)時(shí)間和金錢的洗禮，待人接物的態(tài)度往往還是很不錯(cuò)的，薪水方面確實(shí)也給的比較大方，所以每個(gè)成功的物業(yè)企業(yè)老板身邊，曾經(jīng)也聚合團(tuán)結(jié)了一批能人，為企業(yè)的成功和發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
 
　　但是，管過(guò)多少人不等于就一定能夠管好人，曾經(jīng)有效的管理模式也不等于能夠“一招鮮吃天下”。往往建立在這些成功經(jīng)驗(yàn)心得上的用人慣性思維，又往往會(huì)在很大程度上限制傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們的人才視野和用人格局。特別是在當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和共享經(jīng)濟(jì)思維快速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)老板們也懂得轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性和迫切性，也深知企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的能力短板，也明白“外部輸血”的重要性，但許多做法真得值得商榷。
 
　　綜觀很多傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)的老板們，往往采用一種貌似很聰明，實(shí)際上卻很雞賊的人才投機(jī)觀，也就是很容易，或者很喜歡把外來(lái)的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)“狗皮膏藥”來(lái)用。企業(yè)不管什么地方出現(xiàn)問(wèn)題凡則是自己解決不了，就會(huì)想辦法盡快通過(guò)招聘或推薦一些“高級(jí)新型人才”來(lái)救急，過(guò)一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)不靈，就撕掉再換一張。換來(lái)?yè)Q去，病是一點(diǎn)也沒(méi)治好，反而得到的結(jié)論就是外面的“人才膏藥”不靈。
 
　　當(dāng)然，有些“膏藥”不靈也確實(shí)是事實(shí)。譬如這幾年流行的社區(qū)O2O，許多傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)在轉(zhuǎn)型之初，特別喜歡招聘一些以BAT為代表出來(lái)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的中層來(lái)“換血”或者“補(bǔ)鈣” ，出發(fā)初衷雖然是以彌補(bǔ)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)方面的短板，結(jié)果是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，卻是互相不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，外面的滲不進(jìn)去，里頭也融不進(jìn)來(lái)，最后是斗得兩敗俱傷，企業(yè)亂得一蹋糊涂。
 
　　而這些失敗教訓(xùn)往往反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)內(nèi)部自大的封閉文化，總覺(jué)得外面人還是不行，到結(jié)果是，最關(guān)鍵的崗位往往會(huì)只用自己人。如些周而復(fù)始地犯錯(cuò)，不但導(dǎo)致“換血成本”會(huì)愈來(lái)愈高，而且也使得企業(yè)的人才梯隊(duì)進(jìn)一步固化，內(nèi)部高層的流動(dòng)性越來(lái)越小，可選的將才也愈來(lái)愈少。
 
　　對(duì)此，傳統(tǒng)的物業(yè)管理企業(yè)家老板們必須深刻反思以下三個(gè)問(wèn)題：
 
　　一、企業(yè)轉(zhuǎn)型期到底需要一個(gè)什么樣的高級(jí)人才清單？
 
　　二、如何尋找、吸引一流的相關(guān)聯(lián)人才加盟？
 
　　三、最適合企業(yè)的高級(jí)管理人才和戰(zhàn)略級(jí)的合伙人，由誰(shuí)判定，又該如何判定？
 
　　第三、用人原則問(wèn)題
 
　　許多傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)老板們用人往往有三大原則性的失誤，一是最信任的人沒(méi)能力擔(dān)當(dāng)；二是最該擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬荒軌虮恍湃危蝗窍氘?dāng)然地重用不該重用的人。簡(jiǎn)而言之老板們最信任、最重用的當(dāng)然是那群和他一起打拼過(guò)來(lái)的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經(jīng)歷了時(shí)間和實(shí)踐考驗(yàn)，近十年甚至十幾年的關(guān)系磨合，多重崗位的歷煉，加上年富力強(qiáng)（目前傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的高層骨干年齡普遍都不算大），本應(yīng)理所當(dāng)然是老板們最能夠去依賴的“重臣”。
 
　　可遺憾的是，這批老臣往往都是“忠而不重”，不同程度都會(huì)讓物業(yè)企業(yè)家老板們失望。許多有野心、有抱負(fù)的物業(yè)老板們最大的糾結(jié)和痛苦也莫不過(guò)于此，他們往往高估了自己兄弟們的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取野心。他們認(rèn)為自己這么努力、好學(xué)、上進(jìn)、愛(ài)折騰，兄弟們也應(yīng)該有樣學(xué)樣?？墒聦?shí)上許多老臣們并不這樣想，一是學(xué)不動(dòng)了（可能是能力確實(shí)有限），二是沒(méi)動(dòng)力學(xué)了（在企業(yè)體系內(nèi)職位已經(jīng)高得不能再高），三是人各有志，他們可能已經(jīng)不想再去折騰了。
 
　　近兩年的傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的社區(qū)O2O轉(zhuǎn)型大潮中，國(guó)內(nèi)幾乎鮮見(jiàn)成功案例。在筆者本人看來(lái)，最大的問(wèn)題就是社區(qū)O2O團(tuán)隊(duì)人才架構(gòu)的不合理。基本上都是外行在指導(dǎo)內(nèi)行，許多互聯(lián)網(wǎng)人才敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和反傳統(tǒng)（思維）的管理“活性基因”，往往會(huì)被“內(nèi)部人（老板們的親信）” 的階層意識(shí)和官僚思想扼殺，加上盛行于傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)內(nèi)部的山頭文化和公司政治，終是無(wú)法形成有效的合力，到頭來(lái)絕大多數(shù)的結(jié)果都是團(tuán)隊(duì)被無(wú)故拆散分離，精英被次序逼走扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個(gè)項(xiàng)目呈現(xiàn)塌方式潰敗或者悄無(wú)生息的死亡。
 
　　那些本應(yīng)該擔(dān)當(dāng)變革重任的互聯(lián)網(wǎng)青年才俊，也不知為何就是不被信任，也不知為何就被莫名的被邊緣化了。反正熱情和尊嚴(yán)被蹂躪得差不多了，沒(méi)辦法呆了，也只能一個(gè)個(gè)黯然離去。
 
　　企業(yè)文化和人才尊嚴(yán)
 
　　國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的老板們特別愛(ài)講企業(yè)文化建設(shè)，也特別癡迷企業(yè)價(jià)值觀的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗，對(duì)仗工整的“企業(yè)文化” 往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實(shí)際意義和影響真不大。
 
　　特別在這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著管理主體的代級(jí)更替和互聯(lián)網(wǎng)文化的日漸浸淫，新一代員工多是以八五后、九零后，他們根本沒(méi)辦法接受這種形而上學(xué)的“企業(yè)文化” 說(shuō)句很不客氣的話，目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)淪為一種可怕的“僵尸文化” ，不管是在管理機(jī)制，還是在考評(píng)體系，或者在人事培訓(xùn)，還是組織架構(gòu)，基本寫(xiě)在公司管理手冊(cè)上的是一回事（明規(guī)則），實(shí)際操作的又是另一回事（潛規(guī)則）。
 
　　并且這些潛規(guī)也不見(jiàn)得有多么的高明，無(wú)非只是一種原始、殘酷、陰暗的公司政治套而已。企業(yè)的一切工作、計(jì)劃和服務(wù)基本上就是圍繞著三個(gè)目的來(lái)展開(kāi)：
 
　　一是揣測(cè)圣意，琢磨如何讓老板們開(kāi)心；
 
　　二是溜須拍馬，如何讓主管領(lǐng)導(dǎo)們滿意；
 
　　三是虛報(bào)指標(biāo)，如何讓管理數(shù)據(jù)漂亮。
 
　　這種官僚封閉卻自成生態(tài)的管理導(dǎo)向，不但讓高高在上的老板們離企業(yè)在管物業(yè)項(xiàng)目的真相愈來(lái)愈遠(yuǎn)，而且也讓企業(yè)員工漸漸喪失了創(chuàng)新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)傳統(tǒng)物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部的第一生存法則。既然只能乖，那么努力保住自己飯碗，對(duì)大部人來(lái)講才是第一生存要義。
 
　　而縱觀當(dāng)今全球成功的（互聯(lián)網(wǎng)）企業(yè)的特征都是：能夠持續(xù)創(chuàng)造出偉大產(chǎn)品的能力。而做到這一點(diǎn)的唯一辦法是吸引那些聰明的創(chuàng)造性人才，然后給他們創(chuàng)造一個(gè)可以取得規(guī)模成功的環(huán)境。